Dr. Amy Zalman, PhD, leírja, hogy a szervezetek hogyan integrálhatják a stratégiai előrelátást, elkerülhetik a bürokratikus buktatókat, és hasznosíthatják az olyan új technológiákat, mint a mesterséges intelligencia.
A sarkok látásának képessége még soha nem volt ilyen kritikus. A megszakításokat fenyegető új és ígéretes technológiákkal csak az következik, hogy az ilyen ingadozások szakmai elemzést és stratégiát igényelnek. Az előrelátás ugyanolyan elengedhetetlenné vált, mint a legjobban lefektetett negyedéves tervek.
Amy Zalman PhD szerint - Georgetown professzor és a DC-alapú előrelátási tanácsadás alapítója Előrelátó —Futurista lehet bárki. Valójában mindenkinek kellene. Ügyfelei között szerepel a Fortune 500 vállalat, valamint a polgári és katonai kormányzati szervezetek; küldetése, hogy megadja a szervezeteknek azokat az eszközöket, amelyek a stratégiai előrelátás széleskörű megvalósításához szükségesek.
Dr. Zalman nemrég leült David Grabowski, az ApeeScape Insights szerkesztőjével, hogy megvitassa a stratégiai előrelátást, a globális átalakulás tendenciáit, a mesterséges intelligencia beáramlását és azt, hogy a jövőbe néző készségek miért válnak csak kritikusabbá.
A futurizmus és a futuristák szerepe
David Grabowski: Hat-hét évvel ezelőtt olvastam Alvin Toffler Future Shock című művét, és érdekesnek találtam azt az elképzelést, hogy valaki 30 évvel ezelőtt többé-kevésbé megjósolta a ma már nagyon is valóságos trendeket. Hogyan definiálja a futuristát?
Dr. Amy Zalman: A tőzsdei válasz az, hogy nincs szükség szakmai akkreditációra. A „futuristát” ma kártyára teheti, és futurista lehet.
Nyugat-Európában meglehetősen gyakori, hogy a stratégiai előrelátás része a tervezési folyamatnak; itt stratégiai tervezéssel járunk el. Ez nem „odakint”. Nem a repülő autókról szól. Olyan tevékenységekről szól, amelyek segítik az intézményeket, szervezeteket vagy cégeket a távoli jövőbe történő tervezésben az esetleges bizonytalanság miatt.
Tehát a válaszom az, hogy a futurista olyan szakember, aki - akár akkreditált, akár nem - megérti az emberek rendelkezésére álló gondolkodásmódot, készségeket, eszközöket és keretrendszereket, amelyek segítenek nekik most olyan döntéseket hozni, amelyek segítenek nekik a jövőbeni boldogulásban.
Van még egy válasz, amely a „mindenkiben futurista” válasz. Ezek az eszközök és gondolkodásmód nem rakétatudomány. Ezek elérhetőek számunkra; csak nem részei az általános kultúránknak. A futurista létében az a nagyszerű, hogy bárki lehet az, és jó lenne, ha mindenki az lenne.
Főigazgatóság: Hogyan válhat valaki futuristává?
AZ: A futuristává válás egyik módja a gondolkodásmód elfogadása. Először is értsd meg, hogy a jövő különbözik a múlttól. Kognitív módon ezt könnyű elfogadni, de szerintem mind személyes, mind intézményi szinten kihívást jelent ennek az ötletnek a tényleges megvalósítása. Könnyebbé válik, ha elgondolkodik azon valószínű tényen, hogy személyes szinten az idő nagy részében az életünk az, amit vártunk és előre vetítettünk magunknak a múltban. És amiről azt hittük, hogy szeretnénk, az az úton is megváltozott. A jövőkép alakulásáról szóló jelenlegi elképzelésünk ritkán valósul meg úgy, ahogyan azt gondoltuk. Ez igaz mind az intézményekre, mind az emberekre
Másodszor, hangolódjon rá a történelemre, mert a történelem megtartja mindazt a tanulságot, hogy a meglepetések hogyan történtek.
A harmadik egy kicsit technikásabb - de megint nem érhető el. Tisztázza, hogy az a jövő, amelyre számítunk, a legkevésbé valószínű, hogy kibontakozik. Képet tudok adni arról, hogyan lehet ezt elképzelni: az Egyesült Államoknak és a Szovjetuniónak soha nem volt olyan várható összecsapása, mint amire számítottak, vagy nukleáris konfrontáció. Paradox módon ez azért van, mert ez várható volt, és ennek eredményeként az emberek azon dolgoztak, hogy megakadályozzák ezt.
Amit elvárunk, az általában a jövővel kapcsolatos elképzeléseink hallgatólagos összege, és mi történne, ha a mai nap minden beavatkozás nélkül a jövőbe menne. Ez általában nem történik meg. Nagyon érdekes, hogyan játszunk ezekkel a kultúránkban; valaki megjegyezte, hogy 1950-ben egy férfinak könnyebb elképzelni egy férfit, aki betette a lábát a holdra, mint egy nőt, aki a szomszéd irodában ül. Van néhány olyan változás, amelyet nagyon könnyedén elképzeltünk, és ezek drámaiak, és gyakran utópikusak vagy disztópikusak. A valójában kibontakozók kevésbé drámaiak, amikor megjelennek, mint a kúszó társadalmi változások. Annak ellenére, hogy vannak jelek, amelyek kibontakoznak, nem készülünk fel rájuk, és ezért meglepődünk.
Főigazgatóság: Hogyan végzi munkáját egy futurista? Hogyan találhat ki forgatókönyveket, és dönthet arról, hogy melyek a valószínűbbek vagy sürgetőbbek?
AZ: Nos, vannak technikák, eszközök és keretek. Ezt tanítom, és mit csinálok az ügyfelekkel. Egy utat követnek. Először segítek nekik abban, hogy tisztán gondolkodjanak és árnyalják azokat a gondolkodásmódokat, amelyekről beszéltem. „Mit várunk? Tudatosítsuk, mire számítunk, hogy tudatosítsuk azt is, hogy mindenféle lehetőség rejlik ezen a várható kereteken kívül. Most kezdjük el megvizsgálni a változás különböző módjait, amelyek befolyásolhatják a jövőnket. '
hogyan kell kiszámítani a tanácsadási arányt
A láthatáron lévő potenciális változások és mozgósításuk megértésének és elemzésének tipikus útja a forgatókönyvek elkészítése. Egyik forgatókönyvnek sem kell pontosan valóra válnia. Ehelyett, építésük során az emberek tudatosítják a potenciális jövõk körét.
A munkám része az is, hogy a csapatoknak segítem az előrelátási folyamat intézményesítését. Tehát a legjobb, ha futurista szervezetnek számít, nem egy jelentést kap, amelyet kap, hanem azt, hogy ezek a készségek és folyamatok házon belül laknak. Ha hatalmas szervezetben van, térképezze fel az információáramlást egy szervezeten keresztül, hogy tudja, jó dolgokat csinálnak-e, de ez el van zárva néhány embertől, akiknek esetleg cselekedniük kell.
Főigazgatóság: Hogyan dönti el, hogy mely forgatókönyvek szerint járjon el?
AZ: Az egyszerű válasz az, hogy úgy dönt, hogy a kibontakozni kívánt szerint cselekszik. A futuristák ezt gyakran „preferált jövőnek” nevezik. Talál egy kis helyet a lehetséges lehetőségek ezen széles körében, és azt mondod: „Tudod mit? Oda akarunk menni. 2030-ban ott akarunk lenni. Ezen a piacon akarunk lenni. ' Ez nem azt jelenti, hogy figyelmen kívül hagyja a többi esetet, amelyek esetleg nem történnek meg, de a lényeg az, hogy ha jól végezte ezt a folyamatot, akkor ült és azt gondolta: „Oké, ha ez megtörténik, felkészültünk-e? Milyen kockázatok rejlenek ebben a kibontakozásban? ”
Stratégiai előrelátás beépítése a szervezetekbe
Főigazgatóság: Hogyan valósítják meg a szervezetek ezeket a stratégiákat? Olyan egyszerű, mint egy futuristát alkalmazni?
AZ: Néhány vállalatnál vannak futuristák. A General Motors jól ismert. Építhet egy képességet házon belül. Felvehet futuristát, vagy céget is.
Amit egy külső tanácsadónak el kell hoznia önnek, az nem valami terv, és azt mondja: „Itt van. Csinálod.' Amit meg kellene tenniük, az az, hogy készségeket szerezzen neked. Amit teszünk, megtanít téged horgászni, így örökre nincs szükséged kívülállóra.
A harmadik lehetőség a hibrid. Nemrégiben elindítottunk egy vezetőképző tanfolyamot, amelyet júniusban kínálnak Előrejelző homokozó , ahol megtanítjuk ezt a képességet. Tehát elküldhet valakit a szervezetéből, hogy megtanulja ezeket a készségeket, és beszállítsa őket a csapatába.
Főigazgatóság: Mi jelezhet riasztó csengőt egy futuristának vagy a stratégiai előrelátásban dolgozó személynek? Mi jelzi, hogy „ideje cselekedni ezzel kapcsolatban?”
AZ: Szerintem az a kérdés, amelyet feltesz, a legjobban egy szervezet belsejéből néz ki. Folyamatosan felkészült vagy, mert kiváló folyamatod van arra, hogy megnézd, amit horizontnak nevezünk, beépíted a jeleket és azt mondod: „Tudod mit? Nyitottak vagyunk rájuk. ”
Ha mindez megvan a helyén, akkor nem azt teszi, amit a bürokráciák kétségbeesetten akarnak tenni, vagyis fenntartani a status quót és nem hallani zavaró jeleket. Ha GM vagy, akkor mikor mondod: „Már nem vagyunk autóipari cégek. Mobilitási társaságnak kell lennünk; el kell fogadnunk, be kell fogadnunk és versenyeznünk azzal a ténnyel, hogy az autó ma már számítógép. ”
Az ilyen döntések végrehajtásának módja egy vállalat magas szintű stratégiai folyamata. A technika figyeléséből, a kulturális trendek figyelembevételéből származik. Mit csinál a technológia? Mit tesznek a környezeti terhelések? Az az autó üzemanyaggal működik? Sok más ellentmondásos eseményről van szó, amelyek arra utalnak, hogy elektromos vagy valami másról lesz szó. Lehet, hogy nem is autó, mire elkészül vele.
A globális átalakulás tendenciái
Főigazgatóság: Beszéltünk egy kicsit az elektromos autókról és a mobilitást érintő változásokról, de a vezetők jelenleg milyen kérdésekkel foglalkozhatnak a legjobban?
AZ: Legfelsõbb kérdés a világunkban zajló néhány makro-változás összetettsége. Úgy gondolom, hogy az előrelátás jelentős részének kell lennie annak, hogy az üzleti vezetők mindennap megértsék, mit tanít nekünk a tudomány a komplex rendszerekről; tudatában a megjelenésnek. Semmi sem történik silóban vagy vákuumban.
Nyilvánvaló, hogy átalakuló pillanatban vagyunk. Vannak, akik szeretik negyedik ipari forradalomnak nevezni; Szerintem nem egészen így van. Ez nem pusztán gazdasági változás. Az ipari forradalom léptékében technológiai váltásban vagyunk, de ami a legfontosabb, hogy ez más paradigmákat, más elvárásokat helyez el.
Tehát mire kell figyelniük az üzleti vezetőknek? Egy, klímaváltozás . Valószínűleg ez az első számú kérdés, amellyel a világ vezetőinek tisztában kell lenniük. Rövidebb távon a szélsőséges időjárás és annak mozgása; hosszabb távon mindennek, vállalkozásuknak, az ott dolgozó embereknek a fenntarthatósága, az élelmiszer-utánpótlás, amely minden nap táplálékot kap a gyomrába.
Néhány geológus szerint most új korszakban vagyunk; az utolsó a holocén volt. Tehát 10 000 éven át felismerték, hogy a saját rendszerünkben élünk, miközben a földi rendszerek saját pályájukon működnek. Az antropocén az a feltételezés, hogy ez már nem igaz; nem csak minket érint; hatunk rá.
Ennek óriási léptékű kísérője az élelmiszer és lakosság . Valószínűleg 10 milliárd ember lesz a földön 2050-re. Ez meglehetősen lenyűgöző erőforrás-stresszeket és lehetőségeket jelent a technológia és a kreativitás számára.
A harmadik a a technológiák konvergenciája hogy minden a számítógéppel kezdődik. Úgy értem, hogy a digitálisval kezdődnek, és onnantól kezdve mesterséges intelligenciává és gépi tanulássá válnak, biotechnológiává, genomikává és így tovább és így tovább. Ennek eredménye, hogy nagyon egyértelműen meglepetéseket és rendszerszintű kockázatokat vezetünk be társadalmi rendszereinkbe és kritikus infrastruktúráinkba.
Mesterséges intelligencia
Főigazgatóság: A szakértelmed alapján melyek a legjelentősebb elmozdulások, amelyeket a mesterséges intelligenciával kapcsolatban látni fogunk?
AZ: A legnagyobb elmozdulások elején vagyunk: az intézmények megzavarása és nagyszabású helyreállítása. Tehát egy jó autótársaság mobilitási társasággá vált.
Megnézheti az egészségügyet is. A CVS egy 73 milliárd dolláros vállalat, amely most vett egy egészségbiztosítót, az Aetnát, amely jó példa a mesterséges intelligenciára visszavezethető átalakításra. Visszatér arra a képességre, hogy automatizálódjon az üzleteikben, hogy gyógyszeripari rendelések és orvosi dokumentumok legyenek elérhetők egy átfogó rendszeren keresztül, és ezeket összekapcsolják a biztosítási nyilvántartásokkal és esetleg ügyfeleik további adataival. Ezek a technológiai változások végül megváltoztatják az egészségügy paradigmáját és annak helyét. A közeljövőben felkeresheti helyi gyógyszertárát egészségügyi ellátás céljából, és ez az ellátás egyre inkább megelőző és adatközpontú lehet.
A többi fontos elmozdulás politikai. „Peer-to-peer” világban élünk, és az egyéneknek nagyon sok technológiai tűzerőjük van, amire nem voltunk szokás. Annyi mindent megtehetünk a telefonunkkal. Az, hogy az egyének miként tudják összekapcsolni és megszerezni a politikai hatalom egy változatát, még gyerekcipőben jár, és ez radikális.
Akkor vannak szisztémás kockázatok. Senki sem tudja, mi van a Facebook nagy számítógéptermében. Senki sem tudja pontosan, hogyan fog viselkedni egy fekete doboz algoritmus, és egyes kockázatok vagy katasztrófák csak akkor bontakoznak ki, ha az egyik algoritmus befut egy másikba.
Főigazgatóság: Hogyan gondoskodik egy szervezet arról, hogy készen áll-e ezekre a változtatásokra vagy szükség esetén váltásra?
AZ: Bármely intézményben elmehet és elvégezhet egy tanfolyamot. A Prescient az Arizona Állami Egyetem Iskolájával az Innováció és a Társadalom Jövőjéért együttműködve hozta létre az előrejelző homokozót. Megtanítjuk a stratégiai előrelátás készségeit, és összekapcsoljuk őket a feltörekvő technológiák megismerésével, hogy segítsünk a vállalatoknak válaszolni az Ön által feltett kérdésre, vagyis „hogyan készülsz fel?”
A nem technológusoknak elég műveltséggel kell rendelkezniük ahhoz, hogy megértsék a meghozott döntéseket és erőforrás-allokációkat. A technológiának gyakran bonyolult a szókincse; nincsenek mérvadó kifejezések. Tehát jó ötlet, ha tisztában vagyunk a technológiával.
A másik dolog, ami a technológiával történik, - mert ez annyira drámai és elsöprő, valamint versenyelőny - elkülönül a többi tervezéstől. Integrálnia kell az AI tervezését egy olyan világnézettel, amely elfogadja a bizonytalanságot a jövőben.
Ahelyett, hogy szűken a „Mi a megvalósításunk?” -Ra koncentrálna vagy „Mi a digitális átalakulási stratégiánk?” kezdheti a kérdéssel: „Mi történik odakinn? Nézzük meg, mi történik a mesterséges intelligencia kutatásában. Hogyan változtatja meg külső környezetünket, belső környezetünket? Hogyan lehet ez kölcsönhatásban azokkal a másfajta változásokkal, amelyekről beszéltünk, akár demográfiai, akár éghajlati, akár valami másról van szó? ' Az egy.
A második az, hogy a kockázatokat, a lehetőségeket, a megvalósítást és az etikát ugyanabban a keretben vizsgáljuk, hogy ne valósítsuk meg, majd öt év múlva: „Ó, nem, megfeledkeztünk az etikáról. Mi történt az alkalmazottainkkal? Ó, nem, megfeledkeztünk a biztonságról, mert annyira izgatottak voltunk az AI megoldások megvalósításáért. ”
A legjobb az integratív megközelítés. Az embereknek előrelátó, írástudónak és technológiával beszélőknek kell lenniük, majd integratív megközelítést kell alkalmazniuk a jövőre való gondolkodáshoz és tervezéshez.
A gyorsuló tolóerő és mozgékonyság
Főigazgatóság: Alvin Toffler beszélt valamiről, amelyet gyorsító lendületnek nevezett: az az elképzelés, hogy nem csak többet változtatunk, hanem egyre nagyobb az üteme, amellyel változunk. Szerinted a gyorsító lendület aggasztó 2019-ben? Milyenek lehetnek a szervezetek egy szuperfolyékony világban?
AZ: Két dolog van. A sebesség valósága, ami érdekes, az algoritmikus sebesség, a sebesség és a számítási kapacitás, hogy gyorsabban, több cucc mellett történjen. Úgy gondolom, hogy ennek objektív igazsága megtalálható az 5G hálózatokban, és akkor vannak 6G és 7G hálózatok. Ez a valódi sebesség, ahol az összes félelmetes kockázat bevezetése akkor következik be, amikor autóink és otthonaink, óráink és az önmagunkba ágyazott chipek révén meg vagyunk kötve ehhez a rendszerhez, és mindez.
Vannak azonban másfajta sebesség és percepció is, amelyek szintén ellensúlyozzák ezt, és folyamatosan változnak és fejlődnek. Nem tudom, hogy ilyen gyorsan változtatunk. A világ nagy hely, és a sebesség ilyenfajta érzékenysége nem mindenhol érvényes. Még mindig az idő rétegzett felfogásának világában élünk. Nagyon különböző módon érzékeljük az időt - a kezed valami forró dologba adása különbözik az egész éjszakai táncolástól vagy egy unalmas könyv elolvasásától, és az idő végül másnak érzi magát.
Ezek egy részére sok „pontosan időben” válasz fog adni. Ez a beszélgetés elejére nyúlik vissza: ezekre a paradigmaváltásokra képesek felkészülni az emberek. Nem tudok az agilitásról. Úgy gondolom, hogy ügyesnek kell lennünk annak megértésével, hogy ezek alapvető változások a metaforáinkban és feltételezéseinkben, és ezek történnek.
Ami fontos, hogy el kell kezdeni kérdezni: „oké, mi van, ha a jövő gyára nem gyár? Mi az? Mi van, ha az a hely, ahol a jövőben segítséget kap, nem orvosi rendelő? Mi van ha?' Azt hiszem, ezt a játékot kellene játszani. Az emberek azért kérdeznek az agilitásról és a sebességről, a felzárkózás sebességéről, mert nem változtatják meg a paradigmájukat. Nem fogja végtelenül felgyorsítani ugyanazt a gyárat. Végül megváltoztatja a paradigmát, tehát nem állandóan azt kérdezi, hogy 'hogyan csináljuk ezt?'
Visszatérve a korábbi katonai példámra, ez egy olyan intézmény, amely így szól: „Hogyan szerezzünk gyorsabban? Hogyan változtathatjuk meg a felvásárlási ciklust? ' Néhány más intézményhez hasonlóan nagyon függő és nagyon hosszú átfutási időkhöz szokott. Most telepedett le a kívánt tankra 2075-ben, és tudja, mit nem csinálunk 2075-ben? Egy szárazföldi háború harcolása harckocsival. Tehát, ha túl akarsz élni, azt mondod: „talán a hadsereg nem az, ami. Gyökeresen át kell képzelnünk, hogy mik vagyunk. Ne gyorsítson, gyorsítson és gyorsuljon. ” Végül valószínűleg elfárad és lebukik.
Előre nem látható következmények
Főigazgatóság: Utolsó kérdés. Valami más, amit Toffler a Future Shock című lapban tárgyal, az új technológiák inkubálásának gondolata ahelyett, hogy azonnal kiadná azokat. Tehát nem az, amit az autókkal tettünk - 'hé, most vannak autóink, készítsünk belőlük egy bazilliót, és ne gondoljunk a következményekre.' Aggódnak-e az úton előre nem látható problémák a mesterséges intelligencia vagy más új technológiák kapcsán?
AZ: Az autó lenyűgöző példa arra, hogy ez nem történik meg. 1900-ban az autók üzemanyag-ellátásának három módja volt. Az egyik elektromos volt, amire senki sem emlékszik. A másik egy külső gőzgép volt. A harmadik a belső égésű motor és a benzin volt.
Ha okos voltál 1900-ban, vettél egy gőzüzemű autót. Ezt vásárolta a legtöbben. És ha okos lenne, 2000 körül, akkor elektromos autót vásárolna. Miért kötöttünk ki benzint? Először is, Texasban rengeteg mennyiségben találtak olajat. Másodszor, Henry Ford újított és kitalálta, hogyan lehet tömegszámban létrehozni egy belső égésű motort.
Tehát a bizonytalanság mindig a sarkon van, és 1900-ban az emberek nem tudták az összes eseményt, amely kibontakozhat. Ahogy most sem tudjuk, de az előrelátás segít enyhíteni a bizonytalanság hatásait. Kérdés, hogy mi történhet, amire nem számítunk, jó kezdet. Az a kérdés, hogy most mit tehetünk a lehető legjobb választás érdekében a környezet vagy a fogyasztók számára, jó kezdet. Az emberek legtöbbször nem ezt teszik. De ha tovább akarunk boldogulni ezen a bolygón, akkor valóban el kell kezdenünk.
az e-mail biztonsági probléma, amelynek előfordulása megelőzhető:
